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2002年十大營銷失利案例（一）
作者：佚名 日期：2003-4-19 字體：[大] [中] [小]
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2002年中國市場上出現(xiàn)的不僅僅是成功案例，為數(shù)眾多的不成功案例具有更強的警戒意義。這些令人印象深刻的案例證明中國市場并不完全是“流著牛奶與蜜的迦南地”。
一．愛立信手機：反應遲緩，屢失良機
2001年10月，索尼手機和愛立信手機合并的時候，雙方高層為這個合資公司制定了高遠目標——5年內(nèi)成為移動多媒體產(chǎn)品業(yè)界全球第一。
愛立信集團總裁兼首席執(zhí)行官前柯德川在合并時表示：“愛立信和索尼強強聯(lián)手、互有所長。這家合資公司在世界通信業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)邁進的發(fā)展中將處于獨一無二的領導地位。”
然而互補性在合資公司成立的前一年半時間內(nèi)并沒有顯現(xiàn)出來。倒是２００３年２月傳出消息，曾為索尼愛立信手機的合并描下美好藍圖的柯德川黯然下課，間接證明索尼愛立信的合并，并未達到理想效果。
市場研究機構提供的數(shù)據(jù)更是證實索尼愛立信手機市場表現(xiàn)異常糟糕。２００２年３季度，索尼愛立信全球銷量比２００１年同期兩公司的銷量下降約４０％，而同期卻成了諾基亞和摩托羅拉的豐收之期。
在全球最大的中國手機市場上，2002年國產(chǎn)手機迅速崛起。相比迅速崛起的波導、TCL、廈新等本土新貴，曾經(jīng)占據(jù)中國市場30％份額的愛立信手機表現(xiàn)慘不忍睹——研究數(shù)據(jù)顯示，愛立信的市場占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼愛立信怎么了？反應速度慢、工作效率低下、缺乏明確的市場應對措施是其糟糕表現(xiàn)的主要原因。
在手機已經(jīng)完全成為時尚產(chǎn)品的今天，新機型和新概念產(chǎn)品必須不斷推出，才能保持住市場領先地位。而索尼愛立信2002年推出的新機型數(shù)量偏少；其推出換代概念產(chǎn)品的速度也嚴重滯后。以拍照手機為例，曾被愛立信寄以厚望的T800已成業(yè)界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天還沒能在中國正式上市，與此形成鮮明對比的是，甚至國內(nèi)的一些二線手機廠商都已經(jīng)推出了同類產(chǎn)品。
在中國市場上，面對急速崛起的本土新貴，處于磨合期的索尼愛立信不但沒有采取應對措施，更幾乎停止了其市場宣傳工作，銷量急速下滑并不奇怪。
效率低下、反應遲緩，也許正是是索尼愛立信手機在2002年敗走麥城的原因。2003年索尼愛立信已把占據(jù)10％全球市場占有率當作了目標，能否實現(xiàn)，似乎不容樂觀。
點評：面對迅速變化的市場，應該用更快的速度去應對變化。愛立信手機的潰敗是對其效率低下、反映遲緩的懲罰。愛立信能夠重獲消費者、經(jīng)銷商的信心嗎？愛立信已經(jīng)沒有任何可以借重的東西了，除了表現(xiàn)得比競爭對手更有效率。
二．樂華彩電：渠道激變釀悲劇
在不停的價格戰(zhàn)攻勢下，家電行業(yè)飛速進入戰(zhàn)國時代。家電行業(yè)通過激烈的價格戰(zhàn)，形成了專業(yè)家電連鎖終端商，規(guī)模廠家出現(xiàn)，導致行業(yè)整體利潤率不斷下降，行業(yè)進入微利時代。這時候，在大廠家和強勢終端的共同擠壓下，中小家電廠家的日子愈發(fā)艱難。
怎樣降低成本，怎樣更多獲取利潤就成了家電行業(yè)需要迫切解決的問題。曾為本土家電廠家建功立業(yè)的自建渠道就成了它們“不能承受之重”，渠道變革遂提上日程。
2002年樂華彩電扮演了彩電渠道變革的急先鋒。樂華渠道改革的核心是全面推行“代理制”。為了完成從渠道自營制到代理制的根本轉(zhuǎn)變，樂華首先對企業(yè)結構進行了調(diào)整，做好必要調(diào)整后，樂華開始了疾風暴雨式的渠道革命。
樂華一口氣砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，同時樂華對其選定的代理商提出了嚴格要求：“現(xiàn)款拿貨”。從理論上分析，全面推行代理制后，廠家集中精力搞研發(fā)、品牌，代理商做渠道、分銷、售后服務，因為現(xiàn)款現(xiàn)貨，廠家提高了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，還能夠節(jié)省一大筆自營渠道的運營支出；可謂益處多多。
然而是否有經(jīng)銷商愿意加盟呢？對代理商來說，他們沒有帳期、沒有了廠家的終端和市場支持，風險和壓力大增。這樣，代理制能否推行下去，就取決于企業(yè)的品牌和實力。而作為二線彩電品牌，樂華彩電并不具備吸引經(jīng)銷商的足夠?qū)嵙推放瀑Y源。
從公開資料上看，樂華也估計到了這種情況。樂華在調(diào)整渠道前預想，可以借助國內(nèi)新出現(xiàn)的強力家電連鎖終端進行銷售，繼而爭取專業(yè)代理商加盟。在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務人員。
樂華的渠道激進很快讓自己嘗到了苦果。強力家電連鎖終端主要集中在一類二類城市，在這些城市中間，樂華彩電因為不具備強大品牌、對消費者吸引力不強，因此其銷售額直線下降。因為樂華彩電大量裁撤其售后服務人員，致使正常的售后服務不能提供，以廣州為例，最多的時候，廣州消費者協(xié)會一周就能接到消費者40多個對樂華彩電的投訴。
銷量銳減切斷了樂華彩電的現(xiàn)金流，售后問題則直接打擊了消費者和終端商對樂華彩電的信心。2002年11月，曾被樂華彩電寄予厚望的連鎖家電銷售商對樂華彩電喪失信心，北京國美率先對樂華撤柜，至此，樂華彩電無力回天。從5月到11月，半年內(nèi)樂華彩電就轟然坍塌。
樂華渠道變革失敗的原因是，樂華推行的渠道革命太過激進，對于市場形勢、代理商的反應、自身實力缺乏準確估計。
點評：沒有比穩(wěn)定的渠道更重要的了。調(diào)整渠道失敗比一次不成功的廣告攻勢風險要大得多，如果渠道不能不變，那么就必須保證在可行的前提下去逐步改變，而不應該推進激進的“休克療法”。
三. 潤妍：三年準備，一年敗北
世界著名消費品公司寶潔的營銷能力早被營銷界所傳頌，但2002年寶潔在中國市場卻打了敗仗。其推出的第一個針對中國市場的本土品牌——潤妍洗發(fā)水一敗涂地，短期內(nèi)就黯然退市。
潤妍洗發(fā)水的推出，是為了應對競爭對手對其持續(xù)不斷發(fā)動的“植物”、“黑頭發(fā)”概念進攻。在“植物”、“黑發(fā)”等概念的進攻下，寶潔旗下產(chǎn)品被競爭對手貼上了“化學制品”、“非黑頭發(fā)專用產(chǎn)品”的標簽。因為這些概念根植于部分消費者的頭腦中，無法改變，因此面對這種攻擊，寶潔無法還擊。為了改變這種被動的局面，寶潔從1997年調(diào)整了其產(chǎn)品戰(zhàn)略，寶潔決定為旗下產(chǎn)品中引入黑發(fā)和植物概念品牌。
在新策略的指引下，寶潔按照其一貫流程開始研發(fā)新產(chǎn)品。從消費者到競爭對手，從名稱到包裝，寶潔處處把關試。經(jīng)過了長達3年的市場調(diào)查和概念測試，2000年潤妍終于登上了起跑線。而同是在2000年，聯(lián)合利華推出了具有黑發(fā)植物概念的夏士蓮品牌延伸產(chǎn)品——黑芝麻洗發(fā)水。
兩年后，夏士蓮的黑芝麻取代了奧妮百年潤發(fā)留下的市場空白；而寶潔卻對表現(xiàn)不佳的潤妍喪失了信心，2001年5月收購同樣以植物配方為概念的“伊卡璐”，于是寶潔推出的第一個本土品牌只能接受夭折命運。
潤妍的失敗和很多因素有關。潤妍采用和主流產(chǎn)品不同的劑型，需要經(jīng)過洗發(fā)和潤發(fā)兩個步驟，這種產(chǎn)品在上世紀80年代曾是主流，但現(xiàn)在已經(jīng)被2合1產(chǎn)品慣壞了的消費者，并不喜歡把洗頭時間拖長一倍。
潤妍把目標消費群體定位在高知識城市白領女性，而這個群體現(xiàn)在對黑頭發(fā)并不感冒；針對該人群的高價格，又不能被黑頭發(fā)目標消費群體接受；潤妍還沿襲了飄柔等舊有強勢品牌的價格體系，在這種價格體系下，經(jīng)銷商沒有利潤，又不能不做，但新品牌潤妍并沒有“壓榨”經(jīng)銷商的資本，潤妍的價格政策，導致經(jīng)銷商對其采取了抵制態(tài)度；潤妍的概念推廣比起夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水來，顯得笨拙有余、銳利不足。對于黑發(fā)概念，夏士蓮通過強調(diào)自己的黑芝麻成分，讓消費者由產(chǎn)品原料對產(chǎn)品功能產(chǎn)生天然聯(lián)想，從而事半功倍，大大降低了概念傳播難度；而潤妍在傳播時，似乎并沒有強調(diào)首烏成分。
潤妍在市場運作也存在嚴重失誤。在奧妮慘敗、市場出現(xiàn)瞬間空白之際，比起規(guī)避風險來說，更重要的是用盡快的速度填補空白，但寶潔卻把三年時間浪費在市場研究和概念測試上。試想如果潤妍能在奧妮敗退的一年內(nèi)推出，那么市場上恐怕早沒有夏士蓮黑芝麻的生存空間。
點評：寶潔的營銷能力倍受營銷界稱贊，但潤妍的失敗卻證明，寶潔僵化、低效率的營銷流程，需要變得更有效率、更靈活，以便更好的適應中國市場。
四．第五季：資本高手的營銷試驗
資本運作高手張海在入主健力寶之初，就利用媒體放出聲來，要用10億元為健力寶打造一個具有“神秘配方”的全新飲料品牌。巨額推廣費 + 神秘配方，這個新產(chǎn)品著實掉足媒體胃口。
2002年初，健力寶以３１００萬元獲得中央電視臺世界杯足球賽“賽事直播獨家特約播出”權。這就意味著，健力寶在世界杯期間，平均每天要為這個新品牌支出近１００萬元巨額廣告費用。
世界杯開戰(zhàn)，新品牌終于揭開面紗。新品牌斷然和健力寶運動飲料脫離關系，與以前健力寶用運動名人推廣不同，新產(chǎn)品則給自己打上了時尚的標簽，以迎合年輕消費者的口味。在球賽直播開始前的黃金時段里，一群酷酷的跳著街舞的各種膚色的動感青年，很快就讓第五季的廣告語“現(xiàn)在流行第五季”廣為人知。
資本高手張海給第五季投入的巨額推廣費用、制造的媒體話題和電視廣告等，無不預示新產(chǎn)品將有了一個美好開局。但遺憾的是，良好的開局并沒有帶來理想銷售效果。
與傳統(tǒng)消費品先推單一產(chǎn)品，待單一產(chǎn)品擁有較好銷量、建立起品牌后，逐步進行品牌延伸不同，張海團隊在市場啟動之初，就一股腦兒推出第五季的眾多延伸產(chǎn)品，包括6大系列，30多個品種，產(chǎn)品類別橫跨茶飲料、碳酸飲料、果汁、純凈水等，可謂一問世就是子孫滿堂。這種在導入期同時推廣多產(chǎn)品、多型號的品牌策略，對于快速消費品來說，幾乎沒有成功的可能，第五季也不例外。
只要簡單分析一下就會知道，同時推廣多規(guī)格、多產(chǎn)品，因為無法判斷那種產(chǎn)品更容易銷售，廠家、渠道均只能平均分散，從而導致推廣重點不明，進而形成巨額的庫存，降低現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。另外對于生產(chǎn)廠家來說，因為產(chǎn)品規(guī)格多、品類太多，也存在難以組織生產(chǎn)、銷售管理困難等等問題。在上市之初就強行多種型號產(chǎn)品，無疑是犯了基礎錯誤。
由于健力寶多年來沿襲代銷制，對于快速消費品非常重要的分銷和終端管理，健力寶幾乎無能為力。在沒有強力渠道、不能保證對終端的覆蓋和控制的情況下，就草率進行廣告轟炸，則是第五季犯下的第二個常識錯誤。
第五季代價錯誤的代價是，這個耗費數(shù)千萬元推廣的新品牌，盡管廣告語路人皆知，但在不少地方，連走上貨架的機會都沒有。“莫名其妙”是對第五季營銷的最好評價。
點評：資本運作高手也許能夠成為營銷高手，但前提是尊重營銷的規(guī)律。
五．長城電腦：人事變動何時了
在過去的七年里，長城電腦平均每年都要撤換一名總經(jīng)理，2003年可能也不例外。
2月10日長城計算機深圳股份有限公司(000066)總裁孫治成抵京，成立了一個7人“電腦整機業(yè)務領導小組”，孫治成自任“空降指揮部”的小組長，直接接管起了長城電腦業(yè)務。而此時據(jù)長城電腦總經(jīng)理吳慶生上任之時僅10個月時間。
盡管長城電腦2002年的年度報告要到4月中旬才能公布，但其2002年第三季度財報中透露，長城電腦2002年1到9月份的主營業(yè)務收入、利潤及凈利潤分別比千年年同期下降了36.06%、53.84%及21.01%。吳慶生上任時曾對媒體講：“PC做成現(xiàn)在這個樣子，已經(jīng)沒有什么好說的了，關鍵是能不能在最短的時間里將業(yè)績沖上去。”一年過后，業(yè)績不能重振，，吳慶生去職如箭在弦。
2002年4月18日，吳慶生以長城電腦山東總代理的身份，只帶了兩件換洗的衣物，只身一人從山東來到北京，行李簡單，任務重大，他要接替何小強，出任長城電腦總經(jīng)理，擔負起重振長城電腦的重任。
吳上任后，對內(nèi)不顧長城電腦內(nèi)部錯綜復雜的人士關系，果斷揮起裁員大刀，以降低管理成本，有消息說長城電腦裁員比例高達40％；對外重整渠道、主推渠道便平化，在長城電腦舊有的渠道：廠商→總代理→二級代理→用戶體系重，砍去地區(qū)總代理，以減少分銷層次，促進渠道便平化控制。
吳慶生的營銷策略在邏輯上沒有任何問題，但在無情的市場中，一個地位不斷下滑的品牌，如果沒有根本性思路轉(zhuǎn)變，要想依靠調(diào)整渠道來重整舊河山，是不會有機會的——長城電腦2002年做的事情，更強大、更有進取心的競爭對手同樣在做，而且可能做得更早。
據(jù)IDC公布的2002年中國PC銷量統(tǒng)計調(diào)查，長城電腦的銷量已跌落10名以外。盡管如此，對于動蕩不安的長城電腦來說，決策層應該靜下心來選定一個經(jīng)理人啦，頻繁的換人，不但不能解決它面臨的市場困境，反而會讓情況更加糟糕。
點評：企業(yè)效益不佳，決策層最容易想到的就是換人，但我們發(fā)現(xiàn)愛立信、長城電腦、樂華彩電等不成功的品牌，背后都隱藏著共同的東西——它們的管理層，常常是一年一換。